关于我校管理工作科学化、民主化、制度化的调研报告
怀仁县第一中学校
深入学习实践科学发展观,是破解学校发展难题、推动各项事业又好又快发展的迫切需要。回顾学校五十多年的奋斗历程,我们有一条十分宝贵的经验,就是始终坚持发展这一办学兴校的第一要务,始终坚持解放思想、改革创新。最近几年,在科学发展观的指导下,我们得以实现学校的快速发展,得以赢得今天这样的发展局面和良好态势。但也要深划地认识自我,我们还优然存在一些与科学发展不符合,不适应的思想和观念,需要我们在今后的工作中逐步澄清,不断完善,形成适于学校发展的有地域特色管理思想和办学理念。
一、多年来取得的成绩
多年来,怀仁一中坚持以人为本,心学生发展为本,以全面实施素质教育为本,以办学思想为本,以为学思想取得了可喜出望外成就,多次受到上班主管部门的表章,1995年首批通过山西省德育示范学校的验收,1996年被命名为山西省教育工作先进单位,1997年和1998年以全省四千多所中学脱颖而出,分别被命名为山西省精神文明建设标兵单位,山西省教育红旗单位。2000年以来又被命名为山西省新课程试验学校,山西省研究性学习课程实验基地,全国德育工作先进集体,全国劳动技术教育先进集体。2004年9月,学校作为第一所评估的省级示范高中通过专家的验收,2005年荣获山西省劳动竞赛集体一等功,2007年被评为全国教育系统先进集体,被北京军区、山西省教育厅命名为国防生生源基地。2009年3月被评为山西省依法治校十佳单位。
怀仁一中以科学的管理,特色鲜明的德育工作和高质量的教学受到全国各地的关注。2004年,《怀仁一中学校管理模式及推广研究》作为山西省教育科学“十五”规划重点科研课题由专家研究;2007年,学校作为全国知名优质学校被教育部“新学校行动计划”研究中心确立为 单位。到目前为止,来自全国4500多个教育行政部门和学校先后到参观和考察。《中国教育报》《山西日报》《德育报》《山西经济日报》、中央电视台、山西电视台等多家媒体报道了学校全面实施素质教育的经验和具体做法。
五十年来,怀仁一中为高等院校输送了上万名优秀学生,从1992年开始高考连续十七年取得朔州市第一名,实现了大面积、高质量提高升学率的新突破。
二、现阶段存在的问题
<一>有科学管理的观念,但缺乏精细化、合理化的措施。
1.学校现有的人、财、物等资源配置欠合理;
2.机构的设置略嫌臃肿;
3.人员的调整不够彻底;
4.一些教学设施不配套或配套设施利用率不高;
5.资金的使用以及师生随时出现的思想和言行误区理性校正比较滞后;
6.制定的考核方案、计算公式、评价制度未能起到奖优促先的作用。
<二>民主化管理逐步发展,但在操作过程中运行不畅。
1、受地域限制,领导决策层有时思想拘束,不够超前;
2、领导决策层因忙于对学校的各种检查、验收、疏于联系群众;
3、教代会人员忙于教学,精力上不去,不能听取不同意见和建议,缺乏综合分析和判断,虽有求实精神,能直言不讳,却不能及时、准确反馈教职工意见;
4、教导处、政教处、总务处、教研处等处室执行机构管理人员懂业务,但由于业务繁忙或处室干事执行不力,出现工作失误,使上下渠道不畅;
5、一部分教职工民主意识薄弱,事不关己,高高挂起;明知不对,少说为佳;当面不说,会后乱说;
6、管理人员职、权、责不能统一,互相推诿,丧失积极性,影响工作。
<三> 制度化管理意识超前,措施到位,已经初见成效。但由于社会的进化、体制的创新,在运行过程中面临新问题。
1、对人的潜质的低估,使人处于被动的地位;
2、管理价值观偏斜,人在制度网络中失去了自由创造的能动性;
3、对学校组织概念的简单化理解。教师受雇于学校,按照学校的要求从事“人才产品”的生产;
4、制度化管理可谓“法网恢恢”,“疏而不漏”,规章制度健全,检查落实有方。然而令领导头疼的是,制度执行起来遭到来自教师的抵制,执行力度大打折扣;
5、教师的劳动本来是一种高度复杂的脑力劳动,但日益复杂的监控、检测手段却反而简化了教师的劳动过程,导致功利主义盛行;
6、制度化管理中的制度从本质上讲永远都是外在的,强加给教师的,导致学校功能的异化。
三、在科学发展观的指导下,采取有效措施,解决学校管理工作科学化、民主化、制度化方面存在的问题。
学校管理工作千头万绪,制度化管理的局限性靠制度本身量的完善是无法突破的。人本主义的管理思想给人们的启示是,人的管理应该从人的本质出发,充分挖掘人的潜质,满足人的主体需要,实现人的高度自治,变外在的强制和约束为自觉、自主的内在动力,唯其如此,管理工作的效能才能得到持续提高。
1、努力建设学校共同体
在学校中建立共同体规范,可以起到科层管理制度无法比拟的功用。无论是就学校的规模而言,还是存在于学校中的人际关系特点,明智的管理者都应该首先致力于学校共同体的形成。因为将学校引向共同体的过程,就是形成学校共享价值观的过程,就是引导全体师生员工、也包括家长奔向一个共同目标、开创一个共同事业、维护一个共同承诺的过程。共享价值观和内化了的共同目标,对共同体的每一个成员来说具有超乎人们想象的凝聚力量,它是信念、承诺、义务和情操的储存器,它能够为使人们凝聚于一项共同事业提供所需要的“黏合剂”,它统管共同体有价值的东西,提供指引共同体行为的规范,并赋予共同体的生活以意义。共同体规范一旦形成,它可以像“宗教”那样发挥作用,引导并向人们解释怎样做以及为什么做。校长应该努力把学校建成一个学习共同体和具有家庭式氛围的伦理共同体。随着学习共同体的形成,学校的教育教学实践就会从一种个体性的实践变成一种集体性的实践,当一种集体性的实践在一所学校中得以建立,校长就可以对计划、组织、控制、统筹等传统管理的职能予以较少的关注,因为它们已经构筑在学校的日常生活之中了,校长的角色就会变成一个“支持者”
“强化者”和“促进者”。校长和共同体的成员们一起共同关注专业理想的实现,与新的思想和理念俱进,共同分享集体性学习和实践的成果。随着伦理共同体的形成,每一个作为共同体成员的教师都有一种特定的责任去帮助建设共享价值观,这种共享价值观也将详细明示带有特定道德含义的教师的责任、任务和义务。这就意味着“教师们会更加勤奋地工作,以模范的方式行事,帮助共同体的其他成员取得成功,愿意做任何使共同体有效而兴旺的事情”。因为这时的共同体成员追随的是一个共同愿景和专业理想,而不再是一个人或一套强加给他们的规程、标准。
2、精心打造团队精神
团队精神是构成学习型共同体的一个重要因素。教师中的团队精神是促进更好的工作状况,改善教师实践、获得更佳结果的一个重要因素,是形成学校共同体的关键。形成教师中的团队精神有三个个体基础,即对共同事业的承诺,共享的专业价值观以及一种共享的专业传统。一群高素质的教师因共享的工作目标和一种共同的工作认同而感到有义务为共同的利益一起工作时,一种真正有意义的团队精神便开始出现。团队精神一旦形成,教师间的关系就由疏离的竞争关系变为共同的专业理想而结成的良好的同事关系,他们会彼此尊重,相互学习,相互帮助,忠诚于共同的承诺,真诚合作。他们也会在高度的自律下,彼此真诚地相互约束,形成一种有利于工作进展的“同伴压力”,进而形成一种推动共同体前进的“自动力”。因此,校长应该把管理学校的精力由主要集中在直接的监管,转向教师团队精神的打造上。要善于引领教师队伍树立共同的专业理想和目标,促进教师的专业化。建立教师间相互合作和共同研究的机制,倡导相互尊重,相互学习的风气,提供共同解决困难和问题的机会,加强教师团队文化建设,实行教师集体“捆绑式奖励”等,上述这些都是对打造教师团队精神极有价值的策略。
3、强化内在激励
传统的激励方式之单纯强调外在的奖赏,无论是物质的还是精神的,导致人们“在奖赏的控制下而工作”,一旦这种外在的奖赏不复存在,或失去吸引力,人们的工作热情便随之消失,因为这种管理行为引导人们只追随外在的奖赏。其实“人类不仅受自利驱动,而且受我们的情感,价值观以及我们在各种团体中的成员身份所带来的社会契约的驱动”。美国著名教育管理专家托马斯在他的《道德领导——抵及学校改善的核心》一书中概括了三种激励的规则:
所能获得的奖赏使人们去做。
真正得到的奖赏使人民去做。
美好的东西使人民去做。
“所能获得的奖赏使人们去做”,这首先是建立在科层权威之上的规则,它坚信外在的获取使人们去做某些事情。这是一种工具性的模式,在这种激励模式下,人们对工作的投入类似作交易,是斤斤计较的。
“美好的东西使人民去做”这是一种要求人们因责任、义务、正义感、承诺感以及其他带有道德意味的缘由而作出回应的规则。这是一种共同体的规范在学校中有了地位,当人们对专业的理想作出承诺时才会出现的模式。人们是因为内在的原因,而不是因为某种外在的奖赏或某个外在的“领导人物”,对工作作出的回应。
“真正得到的奖赏使人民去做”,这是一种处于上述两种规则之间的规则。人们因为找到了他们正在从事的工作本身所具有的个人化意义而回应工作,没有什么人必须去“领导”,也不存在外部推动或拉拽的要求。
显然,当教师因为道德的缘由,或对教育教学工作本身发生执着的兴趣时,就会形成一种内在的激励,这种内在的激励因素才是持续提高学校组织效能的不竭动力。因此,校长要善于吸引广大教师积极而充分地参与到学校发展规划和目标的制定中来,充分而积极地参与课程和教学的决策,形成教师的认同感,激发教师的责任感和使命感;要鼓励教师在教学中充分而自由地运用才华,发和探索新的观念和新的可能性,在工作中体验多样性、挑战性和充溢性,提高教学工作自身的魅力,激发教师的成就感和成功感;鼓励教师专业发展,从专业成就本身体验生活得价值和意义,激发教师的自我成长感和生命价值感。